Llámese “modelo de generación de ingresos”, “fuentes de ingresos” o “formas de hacer dinero” lo que realmente se quiere decir es: ¿Cómo hacer dinero, del bueno (no el del Monopoly), con una idea de negocio? En mi opinión, esta pregunta hecha junto con quizá otras dos más (¿con cuántos clientes habéis hablado antes de venir aquí? y ¿cuáles son los pivotes que habéis realizado hasta este momento sobre vuestra idea inicial?) a la hora de evaluar un proyecto de empresa o un nuevo negocio en una empresa ya establecida ahorraría mucho tiempo, esfuerzo y lágrimas a inversores, fundadores y mercados. ¿Y por qué es importante la dichosa pregunta? Parece evidente que si un negocio, tenga un objetivo de lucro o no, no tiene una respuesta sólida, rotunda y confirmada a esa pregunta se encuentra en tierra de nadie. Puede haber detrás una idea buena, sí. Es posible. Pero sin respuesta a aquella pregunta hay que seguir trabajando en construir el modelo de negocio.
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| Foto de Noburo (MorgueFile) |
Steve Blank ya ponía el acento en este tema con su Moneyball y el Nivel de Madurez para Invertir (Investment Readiness Level – IRL). El IRL ayuda a identificar el estado de madurez de un nuevo proyecto empresarial, utilizando para ello términos usados comúnmente con el objetivo de comparar proyectos. Y precisamente en el nivel 6 de madurez de un proyecto encontramos la necesidad de confirmar cómo va a generar dinero ese proyecto.
Por tanto, si están así las cosas, desde mi punto de vista merece la pena hacer una breve revisión de las formas más habituales en las que los negocios generan dinero, porque por paradójico que pueda parecer, la mayor parte de los negocios lo que hacen es NO generar dinero. Y aunque es cierto que surge también la cuestión de: “Mi negocio genera dinero, pero no el suficiente”, analizada en detalle la situación casi siempre desemboca en un planteamiento inadecuado sobre cómo genera dinero ese negocio.
Además, encontrar la forma en la que un negocio hace dinero (que, para los que no se hayan dado cuenta hasta ahora, es muuuy distinto que tener una buena idea) también ayuda ante un momento de especial crudeza: El momento en que te das cuenta de que necesitas dinero ya para lanzar / mantener el negocio o, simplemente, para comer o cumplir el objetivo fijado en la matriz. En este caso, haber elegido correctamente una forma (o combinación de ellas) de hacer dinero ayuda a construir el marco de confianza que proporciona un modelo de negocio sólido. NO es la pieza principal, pero sin duda es importante. Es condición necesaria, pero no suficiente. Eso sí, proporciona tranquilidad, certeza y por tanto es menos surrealista que la definición de un segmento de clientes, la integración en un canal de distribución o el lanzamiento de una campaña en Adwords. Muy en línea con lo que buscan, entre otros, una arquitecta, un par de ingenieros y una experta en marketing que me vienen a la cabeza.
Thomas Oppong hace una revisión de las 3 formas más habituales en las que las empresas de éxito han conseguido generar dinero. Él habla de Facebook, Twitter, Evernote, Dropbox, Pinterest, Snapchat, Box and Spotify, pero no son mucho más diferentes Zara, Nike, el grupo Meliá, Mapfre o Michael Kors en su predilección por una de éstas (o una combinación de ellas). Y aunque suenan a receta (y contando con mi propia oposición a todo tipo de “recetas para el éxito”) sí es cierto que el no conocerlas y no ponerlas en marcha garantizan como mínimo no salir de la UVI para neonatos. Además es básico que el sistema para hacer dinero encaje en el modelo de negocio (con la propuesta de valor, el segmento de clientes, los ciclos de captación, retención y más venta, los canales, etc.) si hay que crear un nuevo negocio que sea capaz de crecer. Yo creo que todas las fórmulas funcionan en todos los mercados. Todas son válidas independientemente del negocio. La mejor en cada caso depende del modelo de negocio y del equipo fundador / que dirige el nuevo mercado.
En esta serie de 3 artículos sobre las formas más habituales de generar ingresos por parte de un negocio me permito reproducir aquí los nombres que Oppong utiliza para describir esas formas.
Primera forma: Generación de dinero por suscripciones (Subscription based revenue model). Es lo que Eric Ries llama “sticky growth engine”, o que cualquiera conocemos como ingresos recurrentes (o cuotas periódicas). Este modelo genera dinero periódicamente, y en el mejor de los casos (las suscripciones anuales, como las de algunas aseguradoras, por ejemplo) permite anticipar el cobro incluso antes de haber producido la entrega del bien o del servicio. En este caso, los usuarios pueden disfrutar de ese bien / servicio según deseen (en algunos casos con restricciones, como los límites establecidos por algunas operadoras de telefonía en el número de minutos incluido en una tarifa plana) en vez de tener que comprarlo.
Dicho de otra forma, los clientes compran la posibilidad de utilizar periódicamente la solución a sus problemas, pero no compran la solución. ¡Qué diferente el modelo de negocio entonces si el cliente compra el uso y no la posesión del producto / servicio!
La fórmula de generación de ingresos recurrentemente tiene mucho atractivo entre las empresas que tienen modelos de negocio que han conseguido integrarla por varios motivos:
- El valor inicial que obtiene el usuario es mucho mayor que en el caso de la venta de la propiedad del producto / servicio. El precio por uso es mucho menor, el acceso al producto es habitualmente inmediato, se da respuesta a la necesidad del comprador de “probar” a un coste razonable, se materializa la apuesta que la empresa hace en sus productos delante del mercado (“estamos tan convencidos de que nuestro producto es bueno que con que nos pagues por el uso siempre que responda a tus necesidades ya nos vale”) y todas hacen que la percepción del cliente / usuario sea muy favorable a su adquisición. Si además se diseñara un cierto efecto de red (network effect) junto con el sistema de cuotas recurrentes se dispondría de una garantía casi perfecta para el crecimiento. La dificultad real de esta fórmula radica en la diferente interpretación que cada grupo de clientes hace de cómo utilizar una solución, y aquí es donde radica la necesidad de realizar un buen descubrimiento de clientes.
- Esta fórmula permite reunir datos muy precisos sobre las preferencias de los clientes / usuarios, permitiendo profundizar realmente en la definición de los segmentos de clientes, adecuándolos a criterios relacionados con sus problemas o gustos (mucho más potentes que basados en edades, capacidades de compra, etc.) lo que mejora las posibilidades de adaptación y revisión de los productos ofrecidos y la visibilidad sobre el crecimiento futuro, pero también la definición de los ciclos de captación, retención y fidelización y por no extenderme sobre todos los elementos del modelo de negocio. Cuidado con las autorizaciones que son necesarias para recoger esos datos ya que las legislaciones y culturas de cada grupo de clientes son distintas y un sistema de ingresos recurrentes, especialmente los basados en la web / apps móviles, en seguida se encuentra con clientes de distintos grupos.
- A partir de esos datos se genera una cultura corporativa muy particular caracterizada por la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los clientes utilizan periódicamente el producto, pero también se comunican con nosotros, nos autorizan a informarnos sobre ellos. ¿Qué sentido tendría entonces una iguala (cuota mensual) de un despacho de abogados si ese despacho no adaptara su modelo de negocio en función de aquellos clientes que repiten mes tras mes? O qué desperdicio de valor y esfuerzo se produciría si un gimnasio o un site que ofrece una agenda online no fueran capaces de adaptar sus propuestas al valor que realmente demandan sus clientes, a los que tiene la posibilidad real de conocer.
- Aparte de la flexibilidad, la cultura que se crea incorpora otros dos elementos interesantes: Los ingresos se generan sin intervención humana, sin necesidad de “cerradores”, y por otro lado genera en la fuerza de ventas una confianza en si mismos (que se deriva de la compensación periódica por un esfuerzo hecho puntualmente, ya que “trabajo duro hoy pero esto producirá efectos periódicamente para mi empresa y para mí, mientras dure la suscripción”).
- Financieramente hablando, probablemente esta fórmula es la más potente. No es de extrañar que entre las empresas establecidas casi todas, por no decir todas, tienen una parte de su núcleo central apoyado en ella. La previsión sobre el crecimiento y la visibilidad sobre el futuro son realmente factibles con esta fórmula. Y la solidez que da un modelo que confirme una capacidad de suscripción por parte de sus usuarios, aunque sea mínima, es definitiva en negociaciones con inversores, entidades financieras o futuros socios.
- La fórmula es aplicable prácticamente a todos los tipos de negocios lo que implica que, una vez establecida por uno de ellos para un segmento de clientes, es relativamente fácil de copiar. Pero, otra de las grandezas de este modelo, es la resistencia que genera al cambio por parte de los usuarios. Dicho de otra manera, si un cliente admite la fórmula de pagos periódicos para utilizar un producto, el competidor que quiera a ese cliente va a tener que poner encima de la mesa algo más, porque la fórmula se convierte en un básico, un “must have” (un cliente que paga por uso raramente cambiará a pago por propiedad).
- La fórmula también aporta una métrica válida para controlar el negocio, su viabilidad y su crecimiento: El ratio de abandonos o de retención de usuarios (churn / retention rate). Antes he comentado que la fórmula es fácil de copiar y que cualquier competidor deberá imitarla si quiere la base de clientes de un negocio que ya la utiliza. Pero necesariamente, si ese negocio controla esta métrica y la cultiva con las estrategias que pueda diseñar a partir de la posibilidad ya comentada de desarrollar un descubrimiento de clientes en condiciones envidiables (por saber dónde están los clientes, quiénes son y tener su autorización para conocerles en profundidad) realmente las opciones que tiene cualquiera son muy pocas y muy caras. Y es que esta fórmula no sólo complica las propuestas de valor de la competencia ya que obliga a incluir mejoras reales y muy deseadas, motivadoras de un posible cambio de hábitos en los clientes. También obliga a un sacrificio financiero por parte de la competencia que quiere a esos clientes en términos de campañas de marketing y fijación de precios.
Por favor, no dudes en aportar tus comentarios al respecto de esta fórmula si lo crees oportuno.
La próxima forma de generación de ingresos que describiré es la que se apoya en un marketing potente (aquello de contratar comerciales, campañas de publicidad, etc.).
Lecciones aprendidas.
- Las fórmulas para hacer dinero entre los negocios que prosperan no son muchas. De hecho las más populares son 3.
- La generación de dinero a través de suscripciones, o modelo de ingresos o cuotas recurrentes es válida en cualquier mercado y para cualquier negocio, no sólo para los web o móviles.
- Produce organizaciones flexibles y es una técnica valiosa para proteger una idea.
- Ofrece una métrica para conocer cómo va el negocio y qué hacer en cada caso: El coeficiente de abandono o retención.
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